侯毅說的比較簡潔，如果讓他寫篇文章來分析的話，可能會是一篇非常優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)學(xué)論文。
很多人談到京東物流的優(yōu)勢時，都會用到一個詞：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。早期通過不計(jì)成本的投入建立起競爭優(yōu)勢，當(dāng)京東物流配送規(guī)模越來越大時，效率的提升使邊際成本下降，當(dāng)邊際成本下降到一定程度時，京東物流就能夠擺脫虧損實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。
這是互聯(lián)網(wǎng)時代很多創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)典打法，像滴滴、美團(tuán)、摩拜和OFO都是這樣的路子，追求規(guī)模效應(yīng)。
但與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相對應(yīng)的，是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
上圖可以簡化的幫助理解規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。橫軸和縱軸分別是投入和產(chǎn)出，早期，當(dāng)投入增加時，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量也隨之增加，并且，每增加投入1個單位，產(chǎn)量隨之增加1個單位，這個時候我們稱之規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但很快，規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長達(dá)到臨界點(diǎn)，也就是圖中的3，在這之后，投入增加規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)量不但不增加，反而還減少了，此時，就陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。
我們來舉個例子說明一下。
某公司計(jì)劃3年投入20億進(jìn)軍物流領(lǐng)域，這20億中有一部分是固定成本，比如要買地、修建倉庫、買車、添置辦公用品等等，固定開支花掉了10個億。很快，倉庫、車輛都弄好了。
該公司經(jīng)過計(jì)算，花10億建成的物流中心、配送點(diǎn)能夠支撐每個月1000萬的訂單量峰值，然后該公司開始招人啟動業(yè)務(wù)。
剛開始每個月只有50萬的訂單量，賺的錢還不夠付房租，但是業(yè)務(wù)量慢慢上來，第二個月有150萬的訂單量，賺的錢夠付房租了，第三個月訂單量上漲到300萬，賺的錢開始能夠付房租跟發(fā)工資了，但是總體上該公司還是不賺錢。半年后，月訂單量漲到1000萬，該公司開始有了一定盈利。
但是，該公司所在的地區(qū)每個月有1500萬的訂單，這個時候，該公司就陷入難處了。如果想要繼續(xù)擴(kuò)張，就必須要再去買地、蓋倉庫、建立配送中心，這些要花掉10個億，可是即使該公司把整個地區(qū)剩下的500萬訂單量全部拿下來，也是會虧錢的。因?yàn)榍懊娴慕?jīng)驗(yàn)說明，月訂單達(dá)到1000萬單時，才有可能賺錢把投入的成本慢慢賺回來。
另外，該公司考慮到，如果繼續(xù)增加投入，那么就需要增加對車輛的采購以及人員招聘，當(dāng)招聘規(guī)模越來越大時，跟競爭對手對人才的爭奪就會激烈，這種競爭傳導(dǎo)到公司層面就是你不得不付出更高的工資才能招到足夠多、足夠合適的人才，這又會增加公司的運(yùn)營成本，導(dǎo)致公司再次陷入虧損。
在這個例子里面，1000萬月訂單量就成了該公司的一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)臨界點(diǎn)，在接近這個臨界點(diǎn)時，該公司是很舒服的賺錢的，但是一旦超過這個臨界點(diǎn)，該公司就陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。
侯毅所說的“集中性的物流一定有個最佳規(guī)模的臨界點(diǎn)，超過臨界點(diǎn)之后效率降低，成本不減反增，”應(yīng)該就是這個意思。
作為盒馬鮮生CEO當(dāng)然也是原來京東的物流負(fù)責(zé)人侯毅能夠說出這樣的話，劉強(qiáng)東應(yīng)該感謝侯毅，離開了京東，這么多年在劉強(qiáng)東身邊算是沒有學(xué)到劉強(qiáng)東關(guān)于物流的精髓，拋開工作不說，劉強(qiáng)東在美國惹上了性侵案件，而侯毅離開京東以后一個勁的黑自己的老東家，別的沒學(xué)好，劉強(qiáng)東的小九九倒是學(xué)得蠻好！
阿里巴巴任命侯毅為盒馬鮮生CEO，算是阿里史上幾次重大人事失誤之一阿里巴巴至今在于高管任命上，最為失敗的幾次任命。第一是任命陸兆禧為阿里巴巴集團(tuán)主席，直接導(dǎo)致了阿里巴巴至少三年的停滯發(fā)展；任命俞永福偉阿里大文娛負(fù)責(zé)人，外來的和尚未必會念經(jīng)，阿里大文娛在俞永福的帶領(lǐng)下不進(jìn)反退；任命高曉松為阿里音樂董事長，一把好牌打爛，最終天天動聽死掉，蝦米音樂半死不活。
而今天要說的侯毅，就是阿里巴巴史上第四次人事任命失誤
記得在五年前的時候菜鳥網(wǎng)絡(luò)成立，逐漸在全國各地發(fā)展菜；菜鳥驛站的時候我就寫過一篇文章，那就是菜鳥驛站未來從城市到農(nóng)村，應(yīng)該肩負(fù)起未來移動銀行終端、微型物流倉儲、以及物流接收、配送雙中心的作用。
但要更好的補(bǔ)充這一點(diǎn)，單憑發(fā)展一些小的超市是不行的，必須發(fā)揮擁有一定配送實(shí)力的綜合性連鎖門店，比如肯德基、蘇寧、麥當(dāng)勞、當(dāng)然也有傳統(tǒng)的如沃爾瑪?shù)瘸?，盒馬鮮生則是做了其中的一環(huán)。
生鮮電商是被逼得要做去中心化
生鮮電商的商業(yè)模式是沒辦法做區(qū)域性大倉儲，生鮮電商對于時效性要求太高了，主要原因還是生鮮的特殊性，水果能放幾天？海鮮能放幾天？肉能放幾天？蔬菜又能放幾天？如果大規(guī)模的集中性管理在分散性分發(fā)會極大的影響效率，那么生鮮的品質(zhì)就會受到很大的影響。
因此生鮮電商基本上都是由產(chǎn)區(qū)直接高準(zhǔn)確度的配送到某個城市特定的片區(qū)，甚至可以精確到特定的門店，而盒馬鮮生就是這樣的模式。不然你怎么辦？集中管理，舉個例子，從廣西拉一車海鮮到成都，你難道還在武漢或者重慶先建立一個“盒馬一號”大型倉儲，然后等后面的都運(yùn)到了以后再派一個車隊(duì)配送到成都？魚都死了，你還配送個毛！而且你得有多大一個冷庫？
傳統(tǒng)電商還是應(yīng)該結(jié)合“生鮮小物流+傳統(tǒng)大物流”雙模式，只是京東目前在小物流方面布局還不夠?yàn)槭裁催@樣說，傳統(tǒng)電商大型倉儲是很有必要的，區(qū)域性配送能減少成本，但是如果很多商品儲存周期夠長，進(jìn)行統(tǒng)一性的配送，又可以減少物流之中的空間浪費(fèi)，而京東目前做的就是這樣，物流成本的增長主要還是競爭更激烈，成本更高，其他物流企業(yè)價格都上漲了，而且整個電商成本都在上升，怪不得京東。
對于服裝、書籍等等允許比較長的存儲周期的商品自然還是可以利用這樣的方式。只是目前京東在小物流方面的布局還不夠，但這并不是意味著京東沒有想到這個問題，京東早早的和永輝超市等連鎖超市合作，人家早早的意識到了這點(diǎn)。
從成績上看說實(shí)話，侯毅真的沒資格吐槽京東了，而且侯毅站著說話不腰疼侯毅作為盒馬鮮生的CEO，成績單不能說丑陋，但是說實(shí)話這幾年盒馬鮮生的成績單真的不好看，也不知道他哪來的勇氣吐槽京東。京東下滑是事實(shí)，京東不如阿里是事實(shí)，劉強(qiáng)東不如馬云也是事實(shí)，但是劉強(qiáng)東還是比侯毅高明不止一星半點(diǎn)。
盒馬所謂的成本低，都吸阿里巴巴的血，所謂的成本低，都是阿里、菜鳥的血，而阿里的血從哪里來？物流企業(yè)！只是阿里的體量足夠大，人家可以一單少賺點(diǎn)錢，但是可以多做幾單，所以這個成本不用盒馬自己買單，當(dāng)然是站著說話不腰疼。
另一個就是盒馬鮮生的發(fā)展，當(dāng)然你可以說盒馬是“生活廣場+生鮮電商”，所以盒馬不在乎生鮮電商的發(fā)展，但回過頭來說盒馬終究是含著金鑰匙長大的，但是成長真的不算好，被多點(diǎn)、每日優(yōu)鮮等遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開不說，京東生鮮也是壓在盒馬的頭上，因此從這個角度來說，侯毅真沒資格吐槽京東。
遙想盒馬剛剛成立的時候，阿里巴巴董事局主席馬云、CEO張勇都為盒馬站臺，不過幾年過去了，盒馬的表現(xiàn)略顯尷尬，戰(zhàn)略地位還不如餓了么，侯毅還能在盒馬CEO的位置上待多久？我覺得還是少吐槽別人靠譜！
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